PROBIJANJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA

View previous topic View next topic Go down

PROBIJANJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA

Post  Admin on Tue Nov 24, 2009 5:32 pm

Tamo gde je organizaciona klima naklonjena otvorenosti, menadžment može da
poboljša komunikaciju izolovanjem i smanjivanjem uticaja određenih barijera. Tamo
gde klima nije naklonjena, smanjenje uticaja određenih barijera je jedan način da se
komunikacija poboljša.

Individualni napori da se poboljša komunikacija su relativno neuspešni ako je organizacija okarakterisana nepoverenjem i otporom egoa. S druge strane, poverenje može da se razvije, a otpor ega da se smanji. Sada posmatramo neka sredstva za postizanje ovih ciljeva, i samim tim, poboljšanje komunikacije.


Čuvanje ulaza

Čuvar ulaza je osoba koja odlučuje koji delovi informacija će biti zadržani, a koji će biti poslati dalje u lanac komunikacije. Čuvanje ulaza je proces putem kojeg čuvar ulaza ometa slobodan protok poruka.
Možda se najočiglednije čuvanje ulaza dešava između radne snage i uprave u konfliktnim situacijama. Jaki društveni pritisci podižu namerene barijere za komunikaciju na višem nivou, kako zaposleni svake neformalne grupe održavaju blisku međusobnu prismotru nad aktivnostima. Prekršavanje pravila, besposličarenje, krađa i sabotaža, kao i pozitivni doprinosi organizaciji, se brižno kriju od uprave.
Supervizori na prvoj liniji, uhvaćeni između zahteva svojih pretpostavljenih i podređenih, mogu da pažljivo filtriraju informacije koje se šalju upravi, da ne bi njihovi nadređeni sumnjali u njih da su suviše bliski sa podređenima i da ne bi njihovi podređeni sumnjali da oni izdaju poverenje. Zapravo, menadžeri na svim nivoima postaju čuvari ulaza kada otvorena komunikacija može da ugrozi njihove karijere ili da učini da oni izgledaju nesposobno. Ako se drže u razumnim granicama, ovi oblici čuvanja ulaza ne moraju da budu destruktivni. Bilo kako bilo, njihovo pojavljivanje je neizbežno.
Suptilniji i ponekad nesvesan oblik čuvanja ulaza je ranije pomenuta modifikacija poruka. Ona se javlja na svakoj tački mreže prenosa. Kada se informacija proceni i inegriše, rezultirajući zaključci i odluke se prenose dok se bar deo informacije zadržava za sebe. Mada ovo filtriranje ne mora da predstavlja namerno iskrivljenje, ono sve jedno modifikuje prirodu poruke dok se ona prenosi od jedne do druge osobe. Poruka nosi otisak perceptivni proces prenosioca, njegov sud i procenu onoga što primalac treba da zna. U transmisiji ka gornjim nivoima, informacija kojoj pošiljalac nije sklon se često suzbija dok se informacija kojoj je naklonjen prenosi.
Mada čuvanje ulaza ne može biti eliminisano, može biti smanjeno. Kada se već jednom čuvari ulaza otkriju, određeni koraci mogu biti preuzeti da bi se modifikovalo njihovo ponašanje. Kao dodatak tome da se direktno suoče sa njima, nadređeni može da obeshrabri takvo ponašanje tako što potvrđuje njihove izveštaje i razvija alternativne kanale komunikacije. Formalne tehnike kao što su ankete o stavovima mogu biti iskorišćene da otkriju činjenice i povećaju rizik koji je uključen u namerno čuvanje ulaza.
Nesvesno ili polusvesno čuvanje ulaza povezano sa manjim oblicima modifikacije poruka je teže eliminisati. Nekad je prikladno prenositi pisanu kopiju originalne poruke zajedno sa bilo kojom neophodnom elaboracijom ili specijalnom instrukcijom. Formalna obuka za menadžment takođe može da bude od pomoći. Menadžeri koji su postali svesni uobičajene tendencije ka nenamernoj izvrnutosti komunikacije, mogu da naprave poboljšanja ako su motivisani da tako učine.


Semantički problemi

Izraz semantički znači da je to nešto što ima veze sa značenjem. Postoji semantička razlika, na primer, između bear (nositi) i bear (životinja), mada su pisanje i izgovor ovih reči isti. U komunikaciji značenje svake reči mora da proističe iz njenog konteksta.
Semantički problemi su uobičajeni u organizacijama. Izrazi profit i efikasnost izlaze iz usta menadžmenta sa toplinom i ljubavlju, ali jezikom ranga i dosijea mogu da nose hladnu, bezličnu poruku potencijalnih plata neopravdano povučenih i ubrzavanja proizvodnih linija sa sklapanjem delova. Intelektualno, ove dve grupe mogu lako da se dogovore na rečničko značenje; ali u komunikaciji u stvarnom životu, reči nose različitu emocionalnu obojenost za radnu snagu i menadžment.
Zbog relativno uobičajenog porekla menadžera, oni teže da bolje komuniciraju jedni sa drugima, a onda sa rangom i dosijeom. Da bi se efikasno komuniciralo sa ovim poslednjim oni moraju da budu osetljivi na mogućnost semantičkih problema i da koriste reči čije će se nameravano značenje razumeti. Srećom, mnogi supervizori prvog reda koji su unapređeni sa položaja tipično imaju malo teškoća na ovoj tački, i oni su ti koji komuniciraju najdirektnije sa zaposlenima. Menadžeri viših nivoa će najverovatnije pokazati svoju neosećajnost u biltenima, izjavama vezanim za pravila, i u drugim pisanim porukama.
Komunikacija je ponekad oštećena time što stručnjaci koriste unutrašnji jezik. Žargon i specijalna terminologija računovođa, inžinjera i naučnika sprečava komunikaciju sa drugim stručnjacima i sa generalnom upravom. Tamo gde su uključeni tehnički koncepti, ovaj problem je teško prevazići. Ako je problem primarno vokabularne prirode, svest o potrebi da se prevede i motivacija da se tako uradi su obično dovoljne da se komunikacija poboljša. Ako se specijalisti redovno procenjuju i nagrađuju na osnovu ovog faktora, problemi komunikacije postaju ređi i manje surovi.
Drugi tip unutrašnjeg jezika je sleng. Neformalne radne grupe razvijaju svoje sopstvene reči za alatke, delove, procese, ponašanja i ljude. Ovaj jezik služi da identifikuje članove grupe i da označi autsajdere. Upotreba slenga je najkarakterističnija za adolescentno doba, i kada ga puno koriste odrasli, često je praćen dokazima o adolescentnoj nezrelosti i naivnosti. Primer ove naivnosti je stav da su oni koji znaju taj jezik nekako superiorniji i sofisticiraniji od onih koji ga ne znaju.
Zbog toga što je sleng duboko ukorenjen u strukturu neformalnih grupa, menadžment često ne pokušava da učini ništa po tom pitanju. Retko izaziva komunikacioni problem na nivou zaposlenih, gde je najuobičajeniji. Unutar menadžmenta može da bude mnogo ozbiljniji. Oni koji će najverovatnije iskusiti problem zbog njega su novi menadžeri i spoljašnji konsultanti.



Statusne razlike

Značajne razlike u društvenom statusu teže da spreče komunikaciju na višem nivou. Kada zaposleni u fabrici uđe u kancelariju obloženu orahovinom fino obučenog izvršioca, zaklonjenog iza masivnog radnog stola, ne iznenađuje da se javlja izvestan stepen zaplašenosti. Ovo je posebno tačno ukoliko su zidovi ukrašeni diplomama, nagradama ili drugim dokazima visokog statusa. Nakon svega, simboli su pažljivo izabrani da bi pokazali da je vlasnik kancelarije važan i moćan. Očigledan način da se smanje statusne barijere je da se uklone statusni simboli i da se naglase sličnosti pre nego razlike između personala na različitim organizacionim nivoima.
Vredi spomenuti da statusne razlike nisu uvek komunikaciona prepreka. Zapravo, u komunikaciji na nižem nivou, visoki status može da bude prednost. Zaposleni, na primer, generalno više vole da primaju naređenja od nekoga za koga opažaju da ima visok status nego od sebi jednakih ili od nekog ko je nedavno unapređen sa njihovog sopstvenog ranga. Pošto su statusni simboli, koje menadžeri pokazuju, takođe simboli moći, posedovanje visokog statusa je odlično sredstvo za privlačenje i držanje pažnje. Usputna primedba predsednika kompanije može mesecima da ostane na neformalnim putevima informacija, dok može nikada da se ne čuje ista izjava srednjeg menadžera.
Da li su statusne razlike, ukupno gledajući, prednost ili obaveza zavisi do nekog stepena od dominantnog stila liderstva koji je upotrebljen u organizaciji. Naglasak na statusnim razlikama je konzistentniji sa autoritarnim nego sa stilom učestvovanja. Statusne razlike su, stoga, manje štetne u autoritarnoj strukturi.


Preopterećenost sistema

Članovi organizacije, kao elektronske sprave, imaju ograničen kapacitet da prime i prenose poruke. Kontrolori vazdušnog saobraćaja na velikom aerodromu su široko popularan primer osoba čiji je kapacitet da komuniciraju ponekad nategnut do tačke pucanja. Menadžeri u velikim organizacijama ponekad imaju isti problem. Od njih se često očekuje da lično komuniciraju sa velikim brojevima ljudi i bombardovani su pisanom korespondencijom, telefonskim pozivima i neprekidnim tokom izveštaja. Mada se veštine uobičajeno unapređuju praksom pod takvim uslovima, sposobnost da se komunicira može da se kvari.
Kapacitet kompjutera da proizvode masivne obime podataka često više doprinosi komunikacionim problemima nego rešenjima. Kritično važna informacija je izgubljena u velikom obimu detalja. Menadžeri koji dobijaju više poruka nego što mogu da interpretiraju sa sudom, moraju da izoluju poruke koje su najvažnije. Pored toga što troši vreme, ovaj proces ima dezorganizirajući efekat na ponašanje menadžera. Takođe, uvek prisutna mogućnost da važne poruke neće biti primljene proizvodi frustraciju i stres.
U slučaju linijskih menadžera, preopterećenost sistema može biti smanjena dodavanjem podrške kadra ili menjanjem prirode menadžmentskih pozicija da bi se smanjio broj njihovih komunikacionih kontakata.Stručnjaci za tehnike radne efikasnosti mogu takođe da pomognu menadžerima na različite načine. Elektronski uređaji za snimanje pristižućih poruka ili za diktiranje mogu da budu od pomoći u nekim prilikama. Uvećini slučajeva, međutim, smanjenje protoka nepotrebnih informacija obezbeđuje najefikasnije olakšanje za preopterećenost sistema. Zgušnjavanje kompjuterizovanih operativnih izveštaja, podsetnika i čak važnih članaka u žurnalima može da bude veoma od pomoći.
Strručnjaci za komunikaciju mogu da upravnom timu obezbede vrednu obuku u komunikacionim tehnikama. Menadžeri se mogu naučiti, na primer, kada da diktiraju podsetnik, a kada da telefoniraju. Mogu da nauče razne tehnike za uštedu vremena kao što je kobinovanje poruka pre nego da se druga osoba prekida većim brojem telefonskih poziva. Mehanike komuniciranja mogu da deluju pojednostavljujuće i mogu da deluju da nisu vredne menadžereve pažnje. Međutim, u pogledu vremena koje menadžeri potroše u komuniciranju i troška loših komunikacija, obuka u ovoj oblasti je neobično dobra investicija.



Defanzivne reakcije

Defanzivnost je među najozbiljnijim preprekama za komunikaciju. Gde je organizaciona klima karakterizovana sumnjom, ubilačkom konkurencijom i opštom nesigurnošću,menadžeri i zaposleni su skloni da filtriraju , kako drugi kažu kroz svoje sopstvene strahove i nepoverenja.
Nesigurni zaposleni čiji supervizor kaže, "Predlažem da u budućnosti namestite svoj budilnik na malo ranije", može pogrešno da čuje da supervizor kaže, "Ako još jednom zakasnite na posao, bićete otpušteni". Slično tome, supervizor kome čestita nadređeni za dobro urađeni posao može da reaguje sa sumnjom da ga ili je šef priprema za nepoželjni zadatak ili za kritiku za radni učinak ispod standarda na drugom mestu.
Uzroci široko rasprostranjene defanzivnosti u organizacijama može da se ispravi instituisanjem promena u organizacionim politikama. Menadžment može, na primer, da se promeni od politike tajanstvenosti do namernog deljenja informacija. Česta javljanja defanzivnosti koja uključuju iste pojedince su verovatno tu zahvaljujući emotivnoj nezrelosti. Poruke upućene nezrelim pojedincima moraju biti pažljivo šifrovane da bi predupredile defanzivnu reakciju i minimizirale izvrtanje koje rezultira iz straha i sumnje.


(42. pitanje)

POBOLJŠAVANJE KOMUNIKACIJE


Efikasna menadžerska komunikacija zahteva, na duže staze, efisaksno slušanje i
efikasan govor. Ovo su veštine koje se mogu naučiti i koje se moraju savesno sagledati
da bi se održale.

Glavni ciljevi aktivnog slušanja su poboljšanje efikasnosti učenja i komunikacionih veština. Očigledno je, na primer, da oni koji dobro slušaju u jednom razredu nauče više iz predavanja i diskusija nego što nauče studenti čije su veštine slušanja marginalne. Može da bude manje očigledno da je povratna reakcija koja rezultira iz slušanja suštinska za dobru komunikaciju. Obezbeđuje vredan uvid u generalni odnosni okvir druge osobe i u intelektualnu i emotivnu reakciju te osobe na određenu poruku. Efikasno slušanje, glavni sastojak empatijske komunikacije, je veština u kojoj se ljudi veoma razlikuju. Srećom, ta veština može da se unapredi.


Aktivno naspram pasivnog slušanja

Pasivan je jedan stepen slušanja, nevoljna registracija stimulansa na slušaočevu svest. Dešava se da se nešto čuje zato što je slušalac zainteresovan za ono šta se govori ili zato što ne postoje uspešni konkurentski stimulansi u obliku spoljnih zvukova ili unutrašnjih misli. Međutim, u mnogim situacijama, konkurentski stimulansi su dominantni, i mi ne uspemo da primimo relevantne poruke zbog sanjarenja ili zato što je pažnja odvučena ka irelevantnim stimulansima u okruženju.
Slušanje je najefikasnije kada neko sluša sa razlogom. Uporedite opšte iskustvo nemogućnosti da se zapamti ime osobe odmah nakon što nam je predstavljena sa zabavljačem koji pamti imena pojedinaca u velikoj publici pošto je svako ime čuo samo jedan put. efikasno slušanje počinje sa motivacijom da se čuje, razume i zapamti. Efikasno slušanje nije često dešavanje slučaja. Pre je rezultat namernog napora da se skoncentriše.


Tehnike aktivnog slušanja

Teškoća u slušanju nastaje iz sporosti govora u poređenju sa slušanjem. Pauze između reči i rečenica dozvoljavaju slušaocu vreme da se izgubi u slobodnim asocijacijama koje je pokrenuo govornik ili neki irelevantni stimulans. Ovo će se najverovatnije desiti kada je interesovanje slabo ili kada je govornikova tema teška za razumevanje.
Sledeće aktivnosti se preporučuju za poboljšanje koncentracije, efikasno koristeći pauze govornika, i sledstveno tome poboljšavajući veštine slušanja.

1. Nemojte žuriti da obeležite nekog govornika kao dosadnog ili neinteresantnog. Ovi kvaliteti su isto tako često funkcija procesa razmišljanja slušaoca kao što su funkcija sadržaja i držanja govora.

2. Odlučite da naučite nešto kada neko govori.

3. Postavljajte podesna pitanja da bi uticali na govornika da ide ka interesantnijem sadržaju.

4. Borite se protiv tendencije da isključite govornika kada predstavljeni sadržaj postane težak da se razume. Računajte sa povećanom odlučnošću da naučite i zapamtite.

5. Odigrajte igru samoispitivanja nakon razgovora ili govora, da bi videli koliko toga od sadržaja možete da se setite.

6. Pokušajte da predvidite gde govornik cilja. Ustanovite i testirajte hipoteze o motivima, vrednostima i osnovama govornika. Da li govornik pokušava da ubedi u nešto? da poduči? da zadobije prijatelje? da zabavi? da ubije vreme?

7. Zapazite tehnike koje govornik koristi. Do koje mere se govornik oslanja na činjenice, na emotivnu sklonost, na efekat šoka, ili na autoritet?

8. Integrišite ono šta je rečeno sa onim šta je govornik rekao ranije i sa činjenicama naučenim iz drugih izvora.

9. Procenite relevantnost ono šta je rečeno. Da li je to na bilo koji način praktično? Za šta je to relevantno? Da li taj sadržaj treba da bude klasifikovan kao trivijalnost?

10. Tražite nameravana značenja. Potražite iza reči i načina prezentovanja ono šta govornik pokušava da prenese.

11. Budite slušalac koji uzvraća. Održite kontakt očima sa govornikom. Naročito u pojedinačnom razgovoru koristite klimanje glavom i izraze lica da bi govorniku stavili do znanja da je ostvaren kontakt.

12. Prihvatite izazov da postanete ekspert u slušanju i pamćenju.

Učenje da se koriste kratke ali uticajne komunikacije

Menadžeri i ljudi sa kojima oni rade imaju tendenciju da budu zauzeti. U nekim trenucima su veoma zauzeti. Nažalost, ako dopuste ovom stanju da izazove da oni počnu da komuniciraju neefikasno da bi sačuvali svoje sopstveno vreme i vreme njihovih slušalaca, mogu da postanu još zauzetiji nego ranije – pokušavajući da isprave štetu učinjenu pogrešnom porukom. Da bi se ovo izbeglo, Arlene Yerys, česti predavač i instruktor u razvitku supervizorskih veština, predlaže sledeći proces u tri koraka:

1. Opišite situaciju. Drugim rečima, dajte drugoj osobi sliku onoga šta se dešavalo. (Samo zato što je vama nešto važno, to ne znači da je druga osoba uopšte svesna situacije). Efikasan opis je specifičan i primetljiv (kao što je slikanje slikanje); kvalifikovan (izbegava apsolutne reči kao "uvek i "nikad") i neprocenjujući (izbegava osuđujuće reči kao "lenj" ili "glup"). Konkretni i specifični primeri povećavaju razumevanje druge osobe.
Primeri ustanovljavaju zajedničko polazište: "Kada dođete u našu oblast, tražite
vaš posao glasno. Nikada ne kažete "molim vas". Obeležavate nas kao nekompetentne
ili lenje kada se odloži vaš raspored ..." Malo je verovatno da bi druga osoba volela
ovaj tip vesti, ali primeri razjašnjavaju problem.

2. Opišite svoju reakciju. Navedite vaš lični odgovor na ono šta se dešava. Možete da
opišete vaš odgovor u smislu da se osećate "iznervirano", "uznemireno" ili
"frustrirano" – ili sa ozrazima kao što su "iskoristiti" ili "zabrinut za". Osobi koja je
opisana kao nevaspitana, mogli bi da kažete, "Iskreno, uznemiren sam ili postiđen
vašim ponašanjem i primedbama".

3. Objasnite šta želite. Jasnoća je ključ. Na primer, "potrebno nam je više
komunikacije" je nejasno u poređenju sa "hajde da se nađemo na 20 minuta u utorak i
četvrtak ujutru da bi preispitali šta se dešava."
Izjava "nevaspitanoj" osobi bi mogla da bude: "Predlažem da nas pozoveš pet
minuta ranije da bi smo pripremili tvoj rad kada stigneš ovde. Voleo bih da eliminišeš
negativne primedbe, i ako imaš neke predloge o tome kako možemo biti efikasniji,
molim te, to mi lično saopšti."


lektira, studentski, poslovna, megatrend, diplomski radovi , magistarski radovi, maturalni radovi, diplomski rad, eseji, maturski radovi, seminarski radovi, diplomski radovi, master radovi, magistarski radovi, domaci radovi, domaci zadaci, projekti, maturalni, maturalne radnje, seminarski, maturski, diplomski, ekonomija, ekonomski, pravo, prava, menadzment, marketing, instalacija, tutorijal, tutorijali, tutorial, baze, baza, sistemi, informatika, ekonomika preduzeca, analiza, racunovodstvo, bankarstvo, osiguranje, spoljnotrgovinsko poslovanje, poreski sistem, politika, inteligencija, psihologija, sociologija, geografija, etika, kultura, fizika, seminarski rad, maturski rad uticaj religije na kulturu ilijada i odiseja lektira može li malo preduzeće imati monopolni položaj na tržištu ekonomija i pravo novac osnove menadzmenta knjiga srbija upravljanje promotivnim aktivnostima na primeru preduzeća hamlet zakljucak lik sonje iz lektire ujka vanja sonja lik iz ujka vanje nagradna igra
Spisak radova mozete naci ovde:
http://www.maturskiradovi.net/srb/izaberite-oblast.html

Admin
Admin

Posts : 227
Join date : 2008-06-25

View user profile http://www.maturskiradovi.net

Back to top Go down

View previous topic View next topic Back to top


 
Permissions in this forum:
You cannot reply to topics in this forum