birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

View previous topic View next topic Go down

birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  Admin on Tue Nov 24, 2009 5:29 pm

Birokratija i Fordizam: modernistička mešavina
Birokratija i Fordizam: modernistička mešavina

Kao hipotezu neko može da usvoji ideju da japanska varijanta istočno-azijskog preduzeća predstavlja oblik organizacije koja se uklapa sa ranijim birokratskim načinima organizacije, isto kao što se postmoderna preduzeća uklapaju sa modernom organizacijom. Usvajanje ovoga nije ništa više od hipotetičkog usvajanja. Elementi stvarne organizacione prakse će biti ključ. Do stepena da sve ovo može da deluje antitetički u odnosu na modernizam, ne samo u praksi već i u teoriji, onda nam se može desiti da naiđemo na granice naših modernističkih okvira shvatanja.
O modernističkim organizacijama se može razmišljati u smislu Weber-ove tipifikacije birokratizovanih, mehanističkih struktura kontrole, pošto su one nakon toga podignute na potpuno racionalizovanoj osnovi podeljenog i dekvalifikovanog rada. U savremenoj literaturi, prateći trag misli Gramsci-ja (1971) u Zatvorskim sveskama (Prison Notebooks), na ove osnove se često misli kao na ono što predstavlja "Fordizam". Fordist osnova procesa rada je poluautomtska proizvodna montažna-linija na detroitskom modelu. Razvijala se od 1920-ih pa nadalje, posebno za masovna potrošačka dobra proizvedena u velikim proizvodnim protocima, mada se proširila na "proizvodnju standardizovanih posrednih komponenti za proizvodnju ovih srdestava za potrošnju" (Aglietta 1979: 117). Osnova procesa rada je bio intezivan, mehanizovan, podeljen rad. Sastojala se od ranijih dostignuća Tejlorizma u upotrebi empirijskih metoda u proučavanju, dizajnu i dekvalifikovanju/rekvalifikovanju rada (videti Clegg i Dunkerley 1980: 3, 11). Međutim, to je dodatak onome što Aglietta (1979: 118) naziva "dva komplementarna principa". To su bili "integracija različitih segmenata radnog procesa sistemom pokretnih traka i naprava sa ručnim upravljanjem koji osigurava da kretanje materijala bude transformisano i osiguravajući njihovo pristizanje do odgovarajućih mašinskih alatki". Drugim rečima, karakterizovala ga je poluautomatska montažna linija, koja je organizovala posao u pravolinijski tok transformacija primenjenih na sirove materijale. Drugi princip je bio "fiksiranje radnika na poslove čije su pozicije bile strogo određene konfiguracijom mašinskog sistema". U takvom sistemu su radnici kao pojedinci izgubili kontrolu nad svojim sopstvenim ritmom rada, i potpuno su postali dopune mašini, ponavljajući tih nekoliko elementarnih pokreta koje su dizajnirala inžinjerska odeljenja kao racionalizovano sumiranje njihovog zvaničnog organizacionog postojanja. (Što, naravno, ne znači da treba poreći da je postojao veoma bogat i u kulturu ugrađen "pod-život" nezvanične organizacije u celom sistemu, što su pisci kao što je Roy (1958) istražili).
Fordizam je bio sistem masovne proizvodnje zasnovan i na povećanju radne produktivnosti i platnog odnosa koji je povezao stvarnu platu i proizvodni rast što je omogućio Tejlorizam. Proizvodni dobici su pretvarani u plate što je omogućilo rast konačne potražnje za standardizovanim potrošačkim dobrima (Albersten 1988: 344). Radnici u masovnoj proizvodnji su takođe bili i masovni potrošači u eri "potrošačkog kapitalizma" (Jameson 1984), sa centrom u porodicama i domaćinstvima u predgrađima kao mestima reprodukcije. Iz ovoga oni su težili da rade u velikim, prostrano koncentrisanim organizacijama i težili da kupuju u sličnim prostrano koncentrisanim "gradovima kupovine" (tako poznatim u Australiji). Prostrana koncentracija organizacija je proizvela karakterističnu tendenciju ka centralno-perifernim strukturama sa "velikom zaposlenošću, velikim platama, i unutrašnjom migracijom radne snage koncentrisane u centralnim industijskim oblastima, i nezaposlenošću, malim platama i spoljašnjom migracijom koncentrisanom u okolnim perifernim oblastima" (Albertsen 1988: 345). Tehnološki razvijene industrijske koncentracije su težile da se decentralizuju na fabrike-ogranke na periferiji da bi iskoristile jeftiniji, stabilan i nekvalifikovan rad. (Treba da bude jasno da su priroda i lokacija ovih centralno-perifernih odnosa bile u konstantnom procesu stvaranja i obnavljanja, oblikujući međunarodne, regionalne i odnose zajednice).
Pružanje iznad organizacione osnove Fordističkih preduzeća je bila piramida kontrole, stvorena na klasično birokratski način. Na svom vrhuncu ovo je išlo od proizvodnog odeljenja do centralnih organa za izračunavanje i kontrolu. U piramidi kontrole, i prema zvaničnoj teoriji i prema njenoj praktičnoj upotrebi u stvaranju organizacije, vlast bi se nalazila u pojedincima u vrlinama njihovih službenih dužnosti i/ili u njihovoj stručnosti. Ove službe bi bile hijerarhijski organizovane, u saglasnosti sa instrukcijama izraženim u uslovima univerzalnih fiksnih pravila. Takva pravila bi bila ozvaničena tako da bi svaka žalba na pravila mogla da bude izražena u smislu "pravila korespondencije" povezujući delo i zvanična pravila. Pravila kontrole dan-za-dan, koja su proistekla iz hijerarhije službi, bi se nalazila u direktnom nadzoru i nadgledanju, kao i standardizovana pravila i sankcije. Zapošljavanje bi bilo bazirano na specijalizovanoj obuci i zvaničnoj potvrdi kompentencije, prethodno potrebnoj da bi se dobio posao. Vodilo bi puno računa o selekciji personala da bi se obezbedila homogenost u reprodukciji organizacije. Za ove gornje slojeve kontrole (nasuprot nižim slojevima onih koji su mnogo više kontrolisani nego što kontrolišu), zapošljavanje bi moglo da stvori karijeru u kojoj bi ili starešinstvo ili postignuće mogli da budu osnov za napredak. Opšta zvaničnost odnosa bi bila podupreta kroz ideal bezličnosti tako da bi odnosi bili bazirani na ulogama, segmentalnim i instrumentalnim: osnovni izvori motivacije bi bili zasnovani na podstreku. Ovaj instrumentalizam bi bio premešen u pravilo diferencijalnih nagrada prema hijerarhiji službe, u kojem bi prestiž, privilegija i moć bile izomorfične jedna u odnosu na drugu.
U jezgru piramide bi bila maksimalna podela rada. Intelektualni rad na dizajnu, konceptu i komunikaciji bi bio razlikovan od fizičkog rada. Ovaj drugi bi bio rad mnogih međurazmenjujućih "ruku" koje izvršavaju i omogućavaju dizajne drugih nadređenih. Ovi drugi, upravnici, supervizori i administratori centralnog radnog toka, bi bili razlikovani od zadataka učinka. Naravno, po mnogim pitanjima, diferencijacija je bila obeležje sistema. Postojala je maksimalna specijalizacija poslova i funkcija i široka diferencijacija segmentnih uloga. Oblici stručnosti bi bili posebno održavani i uređeni tako da bi ideal specijaliste-stručnjaka bio osnova za individualne ili profesionalne specijaliste ili za ojačavanje pod-jedinica u sistemu.
Do 1970-ih, kako Albertsen (1988: 348) kaže,

model Fordizma je počeo da gubi na snazi. Za krizu 1970-ih se ispostavilo da je kriza samog modela pre nego još jedan konjukturni zaokret u okviru njegovih granica. Oni uslovi koji su početno podržavali ekspanziju modela su se sada pretvorili u ograničenja njenog daljeg razvoja. Usporenje u proizvodnom rastu, surova međunarodna konkurencija, i permanentni pritisci ka gore na direktne i društvene plate kombinovane da uguše profit i zaustave proces akumulacije. Istovremeno silazeća rigidnost plata je sprečila da društvena potražnja zapadne u kumulativni kolaps. Tako je model Fordizma opstao, ali u stagnirajućem obliku obeležen prolongiranom krizom, i takođe pun tendencija koje rade ka njegovom razlaganju.

Unutar organizacija produktivnost je usporila, zato što je Tejlorizam dosegao sopstvene granice – nije bilo novih oblasti da se racionalizuju; radnici su pružali veći otpor, naročito u prolongiranom periodu posleratne pune zaposlenosti, i dobitke efikasnosti su premašili povećavajući troškovi nadgledanja i kontrole povezani sa rigidnim odvajanjem mentalnog i upravljačkog rada. Postojale su sa tim povezane promene u državnoj sferi i velikotrgovinska "internacionalizacija" i s tim povezana "de-indutrijalizacija" oblasti i preduzeća koji su ranije bili uporišta Fordizma. Postojeći centralno-periferni odnosi su se rasturili pošto su razvijene korporacije počele da decentralizuju jedinice standardizovane fizičke proizvodnje na raštrkanim lokacijama takođe u okviru naprednih naroda, dok su upravljačke i finansijske funkcije koncentrisale unutar velikih urbanih oblasti" (Albertsen 1988: 347). Organizaciona reagovanja na ovo menjajuće stanje su postala očevidna 1980-ih i trebalo bi razjasniti ove sa kojima je koncept postmodernističke organizacije bio povezan. U smislu menjajućih centralno-perifernih odnosa, kao koncept on je posebno orijentisan ka razumevanju prirode japanskih organizacija.


Postmoderne organizacije?

Jasno je da modernistička predstavljanja ne bi zapravo na pravi način prikazala organizacione obrasce savremene japanske organizacije, koji su služili u 1980-im kao da su svetionici postmodernizma, s obzirom na ulogu koju su razna njihova predstavljanja igrala u skorašnjim debatama. Iz ovog razloga one se ponekad nazivaju "post-Fordističkim" ili "Fuđicuističkim" organizacijama (Kenny i Florida 1988).
Svestan ukupne slike a ne samo tehnologije ili elemenata radnog toka, neko bi mogao da preferira da je naziva postmodernističkom, da bi naglasio kontrast sa Weber-ovom modernističkom predstavom. Ove dve tendencije, ka modernizmu i postmodernizmu, nisu nepovezane. Teiretičari škole "regulacije", kao što je Aglietta (1979), gledaju na Fordizam kao na nešto što će biti sve više usredsređeno na manje razvijene industrije, koje same imaju tendenciju da se nalaze unutar manje razvijenih oblasti svetske ekonomije, pošto kapitalizam postaje sve više internacionalizovan. Unutar jezgra kontrola preduzeća i zemalja će postati manje autoritarna na radnom mestu, jer novi oblici tržišne discipline zamenjuju spoljnje nadgledanje i nadzor, promene podstaknute širokom deregulacijom. Unutrašnja tržišta unutar velikih organizacija će sve više biti kreirana kao umnožavanje centara troškova i centara profita, a nadzor će biti smanjen kako se usvajaju fleksibilniji proizvodni sistemi uokviru kojih radnici kolektiva postaju svoji sopstveni supervizori.
Za mnoge pisce fenomeni o kojima se ovde raspravlja su deo globalnijih tendencija. Lash i Urry (1987), na primer, pišu o rasturanju "organizovanog kapitalizma" i razvitku "dezorganizovanog kapitalizma", u različitim reagovanjima SAD-a i nekih naroda Zapadne Evrope na završetak posleratnog napretka; Piore i Sabel (1984) pišu o "drugom industrijskom razvođu" koje se otvara u društvima kao rezultat razvoja fleksibilnih proizvodnih sistema. Ono što ova reagovanja imaju za zajedničko je fokus na neke tendencije u artikulaciji i proizvodnje i potrošnje u nekim od razvijenih kapitalističkih društava. Cilj ove analize je sveukupno skromniji i određeniji. To je da se fokusira na ove tendencije upotrebom ekonomskog delovanja.
Šta komponente postmodernističke organizacije mogu da budu se najbolje vidi u kontrastu sa nekim poznatim osobinama modernističke organizacije. Zajedničko sa analizama postmodernizma u drugim sferama, de-diferencijacija (Lash 1988) je vašna komponenta, makar u proizvodnji. (U potrošnji, postmodernistička tendencija je veoma okrenuta ka većoj diferencijaciji). De-diferencijacija se odnosi na preokret tog procesa diferencijacije koju su posmatrači kao Weber (1978) videli kao centralnu za proces modernosti. Postmodernizam ukazuje na organskiju, manje diferenciranu enklavu organizacije nego što su one kojima dominiraju birokratski dizajni modernosti. Neke veoma opšte tendencije, koje će neophodno biti predmet narednih poboljšavanja i opreza, mogu da posluže da predstave situaciju.
Tamo gde je modernistička organizacija bila rigidna, postmodernistička organizacija je fleksibilna. Gde je modernistička potrošnja bila pretpostavljena na masovne oblike, postmodernistička potrošnja je pretpostavljena na manje oblike. Gde je modernistička organizacija bila pretpostavljena za tehnološki determinizam, postmodernistička organizacija je pretpostavljena za tehnološke izbore omogućene preko "ponovo za to određene" mikroelektronske opreme. Tamo gde su modernistička organizacija i poslovi bili visoko diferencirani, demarkirani i de-kvalifikovani, postmodernistička organizacija i poslovi su veoma de-diferencirani, de-demarkirani i višekvalifikovani. Odnosi zaposlenih kao osnovni odnos organizacija na kome je konstruisan čitav diskurs determinizma veličine kao moguća varijabla sve više ustupa mesta kompleksnijim i fragmentarnim oblicima odnosa, kao što su podugovaranje i umreživanje.
Ako organizacija treba da ogleda umetnost (a ne postoji razlog zašto bi ili ne bi), Williams (1989: 52) bi nam pružio mogućnost da povo otkrijemo organizacionu "zajednicu" u zapostavljenoj, alternativnoj tradiciji prošlog veka. Dok bi on u ovim zapostavljenim tradicijama video demokratski imperativ, jasno je da to treba da bude tako. Komunitarijanske koncepcije organizacija nisu imale monopol nad lokacijom u okviru imaginacije reformatora "levih" ubeđenja. Kao što smo videli u proglasu post-Konfučijanizma, poznata slika zamišljene organske prošlosti može isto tako spremno da osvetli savremene reformatore sa "desna".
Postmodernizam ne signalizira kraj politike ili stvaranje formi iz kojih je izbačen politički sadržaj. Postoje, na primer, različite demokratske koncepcije ove postmodernosti. Ne mora se biti pesimista da bi se shvatilo da se neophodnosti ne pričvršćavaju za konture koje bi bilo koji mogući postmodernizam mogao da poprimi. Za interpretaciju koja vidi postmodernističku organizaciju jednostavno kao još jedan oblik totalitarizma se može ispostaviti da je prigodna kao i ona koja slavi njen pluralizam. Nakon svega, o ovim pitanjima neće odlučiti samo analitički sud, već će zavisiti od trijumfa i neuspeha raznih institucionalnih oblika moći/znanja u stvaranju postmodernog sveta. Iz ovog razloga su idealni tipovi Fordizma i post-Fordizma, kao onaj Rustin-ov u fusnoti (1989: 56-7), su pomalo obmanjujući (što, da se bude fer prema Rustin-u, on priznaje u sadržini svoje analize): oni unapred prosuđuju kontekst koji će oblikovati, i biti oblikovan, ovim tendencijama.
Aspekti postmodernističkih tendencija mogu u nekim kontekstima da budu zavisni od stava anti-trgovinskih sindikata, kao savremeni SAD (gde je okupljanje radne snage u sindikate sada niskih 17 procenata). To nije slučaj u Švedskoj gde sindikatizacija stoji pri 90 procenata. Za neke druge zemlje, kao što je Australija, prognoza nije tako jasna.
Neke države će se suočiti sa više strateškim izborima nego neke druge države konstrukciji savremenog kapitalizma. Skorašnje istraživanje Calmfors-a i Diffil-a (1988) ukazuju da je ključna mogućnost u upoređivanju raznog kapitalizma tip sistema za pogodbu oko plate koji je institucionalizovan u različitim nacionalnim sredinama. Studije su dosledno pokazivale odnos između varijable i izabranih makro-ekonomskih ishoda kao što su nivoi nezaposlenosti i inflacija (Clegg, Boreham i Dow 1986). Calmfors i Difil (1988) su identifikovali tri tipa uređenja. Fokusirajući se na kooperaciju među zaposlenima i među sindikatima po pitanju pogodbe u vezi plata, oni su podelili sedamnaest zemalja OECD-a na one koje karakterišu centralizovani, decentralizovani i srednji pogodbeni obrasci. Ovi tipovi su onda povezani sa nizom makroekonomskih ishoda kao što su nivoi inflacije i nezaposlenosti. One zemlje koje su bile ili veoma centralizovane ili decentralizovane po svom sistemu pogodbe u vezi plata su uporno davale bolje rezultate od onih u srednjoj kategoriji. I Australija i Novi Zeland, kao Zapadna Nemačka, Holandija i Belgija su bile uvršćene u ovu srednju kategoriju; i Britanija, kako oni smatraju, verovatno pripada ovde. Jasno je da ove zemlje imaju značajan podsticaj da ponovo osmisle svoje strategije u smislu ili više ili manje centralizovanog sistema pogodbe oko plate, ako su zainteresovane za postizanje efikasnijih makroekonomskih ishoda. Ove zemlje na jednom ili drugom kraju spektra su obavezno više "zaključane" u svoj dizajn vrlinom ne samo institucijskog izomorfizma već takođe i prednostima učinka koje ova dobra pripremljenost proizvodi. One zemlje koje su najmanje izomorfične u uređenju svojih institucija imaju najveću slobodu za kretanje i izbor ili na jednu ili na drugu stranu.
Kao posledica izbora koji stoje pred zemljama koje su u ovoj srednjoj kategoriji, postmodernističke organizacione debate poprimaju važnu političku dimenziju. Do stepena kada postoji elizija u smislu debate, i kada je koncept postmodernističkih uređenja usklađen samo sa varijantom tržišta "slobodnog" rada organizacionih oblika, šđto zapravo znači sloboda za nekoliko ljudi i ograničenje na mnogo represivnije uslove za mnoge, onda su pojmovi debate i izbora nepotrebno ograničeni. Štaviše, interes za alternativne recepte bi delovao kao loš savet. Stoga, diskusija o pacifičkim primerima kao što su Japan i istočnoazijski NIC-ovi mora da bude uravnotežena sa diskusijom o manje "ekonomski liberalnim" i više "društveno demokratskim" mogućnostima kao što su one koje, na primer, preovlađuju u Švedskoj. Kada se postavi na ovaj način problem izbora postaje čak još više akutan.
Ako se koncentrišemo samo na Japan i istočnoazijske NIC-ove, izbori, mada ponešto tek u začetku između nacionalnih strategija, deluju da imaju neke zajedničke elemente usmerene ka re-izboru organizacionih i industrijskih odnosa po uslovima saglasnim sa onim koji su obeležili povratak neokonzervativne liberalne analize 1980-ih. Recepti za uspeh će biti traženi u deregulaciji, u de-sindikatizaciji ili sindikalizmu preduzeća i u intervenciji države usmerenoj ka ukroćavanju preopširnosti demokratije, administrativnog preopterećenja, nemogućnošću vladanja i tako dalje. (Zbog opštih rasprava konsultovati Clegg, Boreham i Dow 1983: 34-Cool. Kada se politička i ekonomska imaginacija suoče sa ekonomskim uspehom jednog primera koji je po mnogim pitanjima alternativa ovim pacifičkim slučajevima, ovde određen u odnosu sa Švedskom, implicitni izbori zaista postaju očevidniji.
U Švedskoj, kao i u malom broju drugih zemalja OECD-a, postoji relativno dobro organizovan radnički pokret koji funkcioniše kroz organizacije i institucije pogodbenog korporatizma, koji teži da nametne svoje političke preference na poslodavce i vladu. Lash i Urry (1987: 283) beleže da

Nemački i švedski sindikati su preuzeli ulogu u inicijaciji fleksibilnosti na radnom mestu, u promovisanju obogaćenja posla putem proširenja klasifikacija poslova. Delom su bili u mogućnosti da učine da fleksibilnost bude u službi rada. Britanski sindikati u svom odbijanju takve promene su prepustili poslodavcima da iniciraju fleksibilnost na način koji je bio veoma štetan za interese radnika i sindikata.

Osobenost švedske strategije će se vezati na centralne pojmove džavljanstva i predstavljanja: s jedne strane zavisnost od i proširenje ovih pojmova na univerzalističkim osnovama nije samo politička, već takođe i ekonomska sfera; s druge strane njihovo ograničenje unutar ne samo ekonomske već takođe i političke sfere. Usled toga, uzimanjem u obzir ovih pitanja neko može biti privučen onome, u bilo kojoj ekonomski liberalnoj koncepciji mogućeg organizacionog postmodernizma, što bi teško bio obećavajući primer.
Sledeći odeljak će uporediti moguće aspekte modernističkih i postmodernističkih organizacionih oblika. To će biti učinjeno sa zajedničke tačke gledišta: to jest, kako bi svaki od njih mogao da izađe na kraj sa onim što je viđeno kao neophodni imperativi organizacionog delanja? Biće praćena posebna strategija u savladavanju ovog kontrasta. Početno će glavna tačka upoređivanja biti između aspekata savremene japanske organizacije u kontrastu sa tipifikacijom modernističkih birokratskih i Fordističkih organizacija. Nasuprot tome, biće napravljene poveremene napomene u vezi drugih istočnoazijskih primera. Postaće jasno da kontrastiranje modernističke i pretpostavljene postmodernističke organizacije treba da bude sprovedeno kroz širok opseg dimenzija. To se tiče ne samo aspekata oblikovanja sposobnosti, već takođe i stvaranja kapitala i načina ovih okvirnih diferencijalnih mogućnosti za organizaciono delanje preko kontrastnig načina racionalnosti. U poglavlju 8 fokus će u početku biti na pitanja oblikovanje sposobnosti, zato što se toliko od savremenih debata vrtelo oko ovog pitanja. Da bi se ovo ispratilo treba se fokusirati na tehničko jezgro postmodernističkih organizacionih tendencija. Pošto smo već pregledali ove elemente u japanskom kontekstu, fokus će ovde biti na razvoje u Zapadnoj Evropi, posebno na kao što se projektovalo u debatama u Zapadnoj Nemačkoj i Švedskoj. Razlog da bi se stvar posmatrala na ovaj način je veoma očigledan – to je da se onemogući prebacivanje fokusa sa čisto pitanja oblikovanja sposobnosti na šire pitanje stvaranja kapitala. Kao što će postati očevidno iz razmatranja japanskog slučaja, stabilnost na kraju stvaranja kapitala je ključna varijabla koja ulazi u organizacione kalkulacije od kojih su sastavljeni vidovi racionalnosti. Kao što će nakon toga postati evidentno iz diskusije o švedskom razvoju, postoji više od jednog načina da se postigne ovaj posebni ishod. Često postoji, naravno, kako ona surova ali i jednostavna metafora koja se bavi "dranjem mačke" nagoveštava.


IV tekst (23. pitanje)

KULTURA, POSLOVNA KULTURA, I KORPORATIVNA KULTURA:
OSNOVA PROBLEMA MEĐUKULTURALNE KOMUNIKACIJE

Nedostatak veština međukulturalne komunikacije je problem firmi mnogih naroda. Nakon anketiranja velikih američkih multinacionalnih kompanija, Korzenny je otkrio da čak i ove korporacije, inače sofisticirane u organizovanju svojih poslovnih zadataka, nisu sistematički organizovale ovaj. Više odeljenja personala pružaju opšte informacije (ekonomske, političke, istorijske) o zemlji u koju se šalje izvršilac. Dalje se kulturno obučavanje sastoji od predloga za snalaženje u svakodnevnom životu. Samo je nekoloko kompanija ustanovilo informacioni sistem da bi prikupile i koristile informacije za olakšavanje međukulturalnih komunikacija i da bi ažurirale buduće programe obuke. Firme koje su ubeđene u efikasnost krive proizvodnog učenja (smanjenje troškova proizvodnje kako se stiče iskustvo) imaju još da se suoče sa izazovom iskorišćavanja iskustva u u kruvi kulturnog učenja.
Odnosi među firmama iz različitih kultura predstavljaju izazovne probleme. Problemi kulturne loše komunikacije iz činjenice da su osobe iz bilo koje poslovne firme trostruko socijalizovani: po pitanju njihove kulture, njihove poslovne kulture, i njihove korporativne kulture. Slede definicije.

Kultura

Osnovna socijalizacija je učenje simbola i njihovih značenja (koja klasifikuju, propisuju, daju prvenstvo i opravdavaju socijalnu realnost). Tako kultura obezbeđuje dovoljno deljeno razumevanje među osobama u društvu da bi se obezbedila prigodno predvidljiva, koordinisana društvena aktivnost. Ova kulturna socijalizacija nije homogena u bilo kom društvu; znanje se društveno raspoređuje po polu, etničkoj pripadnosti, društvenoj klasi i religiji.
Uticaj ove kulturne obuke ne nestaje vremenom. IBM se upušta u široke procedure izbora i obuke da bi uračunao podeljeni niz razumevanja među svojim rukovodiocima i drugim zaposlenima. Ipak, čak i ovaj proces ne deprogramira početnu socijalizaciju njegovog personala. Proučavanje personala IBM-a u pomoćnim službama u pedeset zemalja je otkrilo velike razlike u vrednostima vezanim za rad.



Poslovna kultura

Sekundarna socijalizacija je učenje dodatnog kulturnog znanja bitnog za učešće osobe u širem socioekonomskom svetu. Primeri sekundarne socijalizacije su učenje poslovne kulture, zakonske kulture, ili medicinske kulture. Može se tvrditi da profesionalne škole provode više vremena u pružanju profesionalne kulture nego što podučavaju tehničkim veštinama ili znanju.
Poslovne kulture obuhvataju efikasna pravila igre, granice između kompetitivnog i neetičkog ponašanja, pravila ponašanja u poslovanju. Poslovne kulture se razlikuju. Kao primer razlika u prioritetima poslovne kulture, francuski finansijski rukovodioci se više interesuju za solventnost, dok se američki finansijski rukovodioci interesuje za vraćanje investicija.
Čitaoci bi mogli da budu više upoznati sa pojmom poslovne kulture nego što su toga svesni. Na primer, dato je dosta izjava o japanskom rukovođenju i dosta je upoređenja povučeno između japanskog i američkog rukovođenja. Za primer razlika u klasifikacijama, propisima i prioritetima poslovne kulture, japanski rukovodioci klasifikuju rukovodioce u grupe; efikasno pravilo ponašanja je harmonija i kooperacija unutar radne grupe; postoji prioritet u kome grupe postižu da izvrđe zadatke. Nasuprot tome, američki rukovodioci klasifikuju rukovodioce kao pojedince; efikasno pravilo ponašanja je da se pojedinci takmiče za moć i poziciju i ne moraju obavezno da sarađuju u radu na povezanim zadacima; postoji prioritet u postizanju posla svakog pojedinca. Ove slike su, po našem mišljenju, opšte i monolitske. Korporativne kulture različitih japanskih korporacija se razlikuju isto toliko koliko se razlikuju među američkim korporacijama.
Poslovna kultura je ograničena širom kulturom u dva smisla. Prvo, pravila dozvoljenog ponašanja nisu suprotna od pravila dozvoljenog ponašanja u široj kulturi već su pre izbor iz kulture u širem smislu. Na primer, Kakar diskutuje o dva oblika paternalističkog vođstva u indijskom društvu: dobronamerno vođstvo i autokratsko vođstvo. Nakon kolonijalnog iskustva, indijska poslovna kultura je izabrala samo autokratski stil uprave. Drugo, različita društva imaju veoma različite ulazne barijere za akviziciju poslovne kulture. Rezultati Višeg diplomskog upravljačkog testa sposobnosti mogu da prebrode ovu ulaznu barijeru u SAD dok porodična veza obezbeđuje pristup specijalizovanom poslovnom iskustvu u mnogim zemljama u razvitku.
Poslovne kulture se sukobljavaju. Kenneth David je čuo američkog biznismena kako se žali na opseg korupcije u Indiji. Njegov biznis partner mu je strpljivo objasnio kontinuitet ovog oblika davanja poklona sa tradicionalnim razmenama sa bramanskim sveštenicima. Kada je Amerikanac ostao neimpresioniran, Indus je dodao, "Ovde, poklanjamo poklone nakon što se zakon usvoji i vi to nazivate korupcijom. U vašoj zemlji, vi dajete poklone pre nego što se zakon usvoji i to nazivate lobiranjem!"


Korporativna kultura

Baš kao što poslovna kultura ostaje u okvirima šire kulture, tako su i korporativne kulture ograničene poslovnom kulturom. Pri svakom koraku, postoji progresivna specifikacija pravila dozvoljenog ponašanja. U društvima gde dominiraju porodične firme, korporativna kultura se zajedno postiže sa poslovnom kulturom. U društvima sa zvaničnom poslovnom obukom, to može da sledi jedno drugo.
Kako ćemo definisati korporativnu kulturu? Rukovodeći stručnjaci su proučavali razne elemente i procese korporativne kulture koji mogu biti klasifikovani u četiri operacije kulture koje smo već prodiskutovali:
Kulturne klasifikacije: učenje specijalnih jezika ili žargona u kompanijama.

Pragmatična kulturna pravila ponašanja koja su dala različiti mediji socijalizacije: ne slučajan proces regrutovanja u kome kandidati sami biraju kompanije isto tako kao što i budu izabrani od strane kompanija; interpretacija korporativnih priča o herojima, uspehu i neuspesima; i stvaranje odgovarajućeg ponašanja za primer, to jest, imitiranje ponašanja uspešnih rukovodilaca sa kojim rukovodilac sarađuje.

Idealna pravila ponašanja i vrednosni prioriteti koji se nalaze u korporativnim ritualima kao što su sastanci odbora i prilike gde se uočava najbolji učinak i kvalitativno formulisani ciljevi korporacije (na primer, "IBM znači uluga!") nasuprot kvantitativno formulisanim ciljevima (na primer, "podići tržišne akcije za 4% ove godine").

Da li je pojam korporativne kulture realno ostvarljiv koncept? Schneider smatra da potencijal za veoma razmenjujuće korporativne kulture proističe iz neslučajnosti korporativnog regrutovanja. Oštroumni kandidati za posao mapiraju teritoriju pre nego što potraže zaposlenje u određenoj kompaniji. Schneider se fokusira na procese privlačenja, obuke, i usitnjavanja u korporativnoj socijalizaciji. IBM i Tandem pažljivo biraju kandidate za posao da bi u korporaciju privukli osobe koje će udobno živeti sa korporacijskim pravilima za ponašanje i koji će ceniti vrste nagrada koje se redovno daju za izuzetan učinak. Ford teži ka širem zapošljavanju i da prepusti da kompetitivna radna etika iskoreni kulturno neprikladne rukovodioce. Bilo privlačenjem i obukom, u prethodnom slučaju, ili usitnjavanjem, u poslednjem slučaju, preostali članovi korporacije će verovatno deliti korporativnu kulturu.
Korporativna kultura, međutim, nije homogena. Profesionalne subkulture su veoma pominjane u literaturi. Lawrence i Lorch diskutuju o razlikama u vremenu, cilju i međuljudskim vrednosnim usmerenjima među osobama u prodajnim, proizvodnim i istraživačko - razvojnim odeljenjima unutar korporacije. Pettigrew je pisao o specijalizovanim vokabularima profesionalnih subkultura u korporacijama. Deal i Kennedy opisuju profesionalne subkulture i potrebu za "simboličnim rukovodiocem" koji bi koordinisao njihova različita usmerenja. Jennings savetuje menadžere koji planiraju svoj put do pozicija izvršilaca da ne žale već da prihvate sporedna premeštanja na poslovne funkcije za koje nisu početno obučeni. Zato što će, na ovaj način, dobiti usmerenja za razna radna odeljenja i biće više sposobni da ih predvode.
Kao rezime, naša pozicija se razlikuje od konceptualizacije kulture u poslovnoj literaturi. Neki poslovni stručnjaci konceptualizuju kulturu kao spoljnu u odnosu na organizaciju, dok je organizciona klima unutrašnja u odnosu na organizaciju. Nasuprot takvom proizvoljnom razlikovanju spoljne i unutrašnje kulture, Weick nagoveštava da ima više kontinuiteta nego razlika između šie kulture i kulture u korporaciji. Naš stav je da odnos može da bude određen pojmom uzastopne socijalizacije bilo koje osobe u poslovnoj organizaciji.
Ovaj stav nije samo akademski. Menadžeri van zemlje i partneri u međunarodnom poslovanju upravljaju organizacijama u kojima se susreću različite kulture. Njihov personal ne ostavlja za sobom ranije stečene kulture i poslovne kulture. Društveni odnosi sa snabdevačima, potrošačima ili klijentima, i vladinim zvaničnicima nisu strani poslovanju preduzeća. Poslovni zadatak koji treba savladati je međukulturalna komunikacija.


lektira, studentski, poslovna, megatrend, diplomski radovi , magistarski radovi, maturalni radovi, diplomski rad, eseji, maturski radovi, seminarski radovi, diplomski radovi, master radovi, magistarski radovi, domaci radovi, domaci zadaci, projekti, maturalni, maturalne radnje, seminarski, maturski, diplomski, ekonomija, ekonomski, pravo, prava, menadzment, marketing, instalacija, tutorijal, tutorijali, tutorial, baze, baza, sistemi, informatika, ekonomika preduzeca, analiza, racunovodstvo, bankarstvo, osiguranje, spoljnotrgovinsko poslovanje, poreski sistem, politika, inteligencija, psihologija, sociologija, geografija, etika, kultura, fizika, seminarski rad, maturski rad uticaj religije na kulturu ilijada i odiseja lektira može li malo preduzeće imati monopolni položaj na tržištu ekonomija i pravo novac osnove menadzmenta knjiga srbija upravljanje promotivnim aktivnostima na primeru preduzeća hamlet zakljucak lik sonje iz lektire ujka vanja sonja lik iz ujka vanje nagradna igra
Spisak radova mozete naci ovde:
http://www.maturskiradovi.net/srb/izaberite-oblast.html

Admin
Admin

Posts : 227
Join date : 2008-06-25

View user profile http://www.maturskiradovi.net

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  BigBoy1292 on Fri Dec 24, 2010 2:40 am

TIGER WOODS: Didn't hit the ball quite as sharp as I did yesterday, but I felt like ironically enough I felt better with the putter. I hit a lot of pure putts, made a bunch of five- or six-footers all day today, and the greens were quick, and I just kept hitting the ball in the wrong spots, kept giving myself these big breaking putts or above the hole. The majority of the day I was putting pretty defensively.

Q: You've talked about putting together four good rounds in a row. If you look at it now you're halfway there. Are you feeling pretty confident the way you're playing?

BigBoy1292

Posts : 224
Join date : 2010-12-12

View user profile

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  BigBoy1292 on Fri Dec 24, 2010 2:40 am

TIGER WOODS: Didn't hit the ball quite as sharp as I did yesterday, but I felt like ironically enough I felt better with the putter. I hit a lot of pure putts, made a bunch of five- or six-footers all day today, and the greens were quick, and I just kept hitting the ball in the wrong spots, kept giving myself these big breaking putts or above the hole. The majority of the day I was putting pretty defensively.

Q: You've talked about putting together four good rounds in a row. If you look at it now you're halfway there. Are you feeling pretty confident the way you're playing?

BigBoy1292

Posts : 224
Join date : 2010-12-12

View user profile

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  BigBoy1292 on Fri Dec 24, 2010 2:41 am

TIGER WOODS: Didn't hit the ball quite as sharp as I did yesterday, but I felt like ironically enough I felt better with the putter. I hit a lot of pure putts, made a bunch of five- or six-footers all day today, and the greens were quick, and I just kept hitting the ball in the wrong spots, kept giving myself these big breaking putts or above the hole. The majority of the day I was putting pretty defensively.

Q: You've talked about putting together four good rounds in a row. If you look at it now you're halfway there. Are you feeling pretty confident the way you're playing?

BigBoy1292

Posts : 224
Join date : 2010-12-12

View user profile

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  BigBoy1292 on Fri Dec 24, 2010 2:41 am

TIGER WOODS: Didn't hit the ball quite as sharp as I did yesterday, but I felt like ironically enough I felt better with the putter. I hit a lot of pure putts, made a bunch of five- or six-footers all day today, and the greens were quick, and I just kept hitting the ball in the wrong spots, kept giving myself these big breaking putts or above the hole. The majority of the day I was putting pretty defensively.

Q: You've talked about putting together four good rounds in a row. If you look at it now you're halfway there. Are you feeling pretty confident the way you're playing?

BigBoy1292

Posts : 224
Join date : 2010-12-12

View user profile

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  BigBoy1292 on Fri Dec 24, 2010 2:41 am

TIGER WOODS: Didn't hit the ball quite as sharp as I did yesterday, but I felt like ironically enough I felt better with the putter. I hit a lot of pure putts, made a bunch of five- or six-footers all day today, and the greens were quick, and I just kept hitting the ball in the wrong spots, kept giving myself these big breaking putts or above the hole. The majority of the day I was putting pretty defensively.

Q: You've talked about putting together four good rounds in a row. If you look at it now you're halfway there. Are you feeling pretty confident the way you're playing?

BigBoy1292

Posts : 224
Join date : 2010-12-12

View user profile

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  BigBoy1292 on Fri Dec 24, 2010 2:41 am

TIGER WOODS: Didn't hit the ball quite as sharp as I did yesterday, but I felt like ironically enough I felt better with the putter. I hit a lot of pure putts, made a bunch of five- or six-footers all day today, and the greens were quick, and I just kept hitting the ball in the wrong spots, kept giving myself these big breaking putts or above the hole. The majority of the day I was putting pretty defensively.

Q: You've talked about putting together four good rounds in a row. If you look at it now you're halfway there. Are you feeling pretty confident the way you're playing?

BigBoy1292

Posts : 224
Join date : 2010-12-12

View user profile

Back to top Go down

Re: birokratija-i-fordizam-modernistička-mešavina

Post  Sponsored content Today at 9:06 am


Sponsored content


Back to top Go down

View previous topic View next topic Back to top


 
Permissions in this forum:
You cannot reply to topics in this forum